Ein Schweizer Handelsunternehmen weist das Ergebnis seiner Stahlabteilung bisher nur auf Gesamtebene aus. Die vier Leistungsbereiche Lagergeschäft, Zuschnitt, Zukauf und Direktlieferung ab Werk unterscheiden sich jedoch stark in Wertschöpfungstiefe, Kapitalbindung und Ressourcenverbrauch. Ohne verursachungsgerechte Kostenzuordnung lassen sich weder Preisgestaltung noch Kapazitätsentscheide fundiert begründen. Erschwerend verzerren stark schwankende Stahlpreise die Beurteilung, welcher Teil der Ergebnisveränderung tatsächlich auf die operative Leistung zurückgeht.

Grundlage bildeten Transaktionsdaten aus dem ERP-System über fünf Geschäftsjahre. Daraus wurde eine Spartenerfolgsrechnung mit mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnung bis zum EBIT rekonstruiert und um systematische Zuordnungsfehler bereinigt. Die indirekten Kosten wurden anschliessend über eine Prozesskostenrechnung mit mengenbezogenen Kostentreibern auf die vier Leistungsbereiche verteilt. Ergänzend dienten eine Preis-Mengen-Zerlegung zur Bereinigung der Preiseffekte sowie eine ABC-Analyse der Kunden- und Auftragsstruktur.

Das Spartenergebnis schwankt über die fünf Jahre erheblich. Die Preis-Mengen-Zerlegung zeigt, dass der weitaus grösste Teil dieser Veränderung preisgetrieben ist, der Mengeneffekt fällt deutlich geringer aus.Auf Ebene der Leistungsbereiche fallen die Ergebnisbeiträge sehr unterschiedlich aus. Bereiche mit hoher Wertschöpfungstiefe binden überproportional viele indirekte Ressourcen, ein Effekt, den die bisherige Zuschlagskalkulation bis anhin nicht ausreichend abbildete. Preisbereinigt erweist sich ein kapitalintensiver Leistungsbereich über mehrere Jahre als defizitär, ohne prozessorientierte Kostenzuordnung wäre diese Erkenntnis verborgen geblieben. Zudem zeigt sich eine ausgeprägte kundenseitige Konzentration: Ein kleiner Teil der Kunden trägt den grössten Teil des Deckungsbeitrags. Ausserdem erreicht ein relevanter Anteil der Aufträge die langfristige Kostendeckungsschwelle nicht.Abgeleitet wurden Empfehlungen zu Mindestauftragswerten und zur Preisdifferenzierung nach Leistungsbereich. Das Unternehmen verfügt damit erstmals über ein wiederverwendbares Steuerungsinstrument. Gleichzeitig kann ein Teil des Ergebnispotenzials ohne zusätzliche Investitionen erschlossen werden.