Das untersuchte Industrieunternehmen steuert seine internationalen HR-Projekte über wiederkehrende Meetings und persönliche Kontakte. Der Hauptsitz bündelt die zentralen HR-Funktionen, fünf Divisionen auf mehreren Kontinenten realisieren ihre Vorhaben eigenständig. Eine übergreifende Sicht auf laufende und geplante Projekte fehlt. Daraus entstehen Doppelspurigkeiten, ungenutzte Synergien und eine starke Abhängigkeit von Einzelpersonen. Offen ist, wie viel zentrale Steuerung sinnvoll ist, ohne die operative Verantwortung der Divisionen einzuschränken.

Die Arbeit ist als qualitative Einzelfallstudie angelegt. Grundlage bilden eine Analyse interner Unternehmensdokumente sowie acht leitfadengestützte Experteninterviews mit Verantwortlichen des Hauptsitzes, dreier internationaler Divisionen sowie zweier unternehmensinterner, aber HR-fremder Vergleichsbereiche. Ausgewertet wurde mittels inhaltlich strukturierender qualitativer Inhaltsanalyse entlang von sieben theoriegeleiteten Konstrukten. Diese sind in einem eigens entwickelten Hub-and-Spoke-Modell verankert, das aus Projektportfolio-, PMO- und IHRM-Literatur synthetisiert wurde.

Kein einheitlicher Zentralisierungsgrad ist geeignet, sondern eine themenspezifische Abstufung. Zentral gehören Kultur und Werte, strategische Themen, System- und Investitionsentscheide sowie Berechnungsregeln für Kennzahlen. Umsetzungsansatz, Zeitpunkt, Tagesgeschäft und Ressourcendisposition bleiben lokal. Die zentrale Funktion wirkt koordinierend, ergänzt um eine eng begrenzte Freigabe oberhalb definierter Schwellen.Lokale Projekte werden kriterienbasiert sichtbar, abgestuft in vier Stufen bis zur Freigabepflicht. Über die Fragestellung hinaus zeigte sich, dass das Transparenzdefizit wechselseitig ist: Auch die Divisionen erfahren zentrale Vorhaben teils erst spät. Die Informationspflicht gilt deshalb beidseitig. Ein personeller Lastenausgleich ist nicht realisierbar; Synergien entstehen über geteilte Standards und Wissen.Für das Unternehmen resultieren acht priorisierte Handlungsempfehlungen mit dreiphasiger Roadmap. Vorrang haben Massnahmen ohne Systemprojekt: eine Zentralisierungslandkarte mit Schwellenkriterien, portfolioverantwortliche Rollen und ein schlankes Projektinventar. Ein digitales Portfolio ist nicht Ausgangspunkt, sondern Verstetigung dieser Grundlagen.