Beim untersuchten Betrieb handelt es sich um ein Familienunternehmen der Schweizer Holzbaubranche, das mit den Jahren auf rund 150 Mitarbeitende gewachsen ist. Der Informationsfluss zwischen Baustelle und Büro hat mit diesem Wachstum nicht Schritt gehalten. An mehreren Stellen entstehen Medienbrüche: Regierapporte werden von Hand auf Papier erfasst und erst im Büro digitalisiert, Baustellenfotos landen auf privaten Geräten statt in einer zentralen Ablage. Das kostet Zeit, erzeugt Doppelerfassungen und verzögert nachgelagerte Abläufe.

Die Arbeit ist als qualitative Einzelfallstudie angelegt. Sechs leitfadengestützte Interviews mit Geschäftsleitung, Projektleitung, Polieren und HR sowie eine Feldbeobachtung auf einer Baustelle bilden die empirische Grundlage. Darauf aufbauend wurden die bestehenden Abläufe analysiert und ein Sollprozess modelliert. Für die zwei gewichtigsten Medienbrüche wurden Anforderungen abgeleitet, verfügbare Lösungen verglichen und je mit einer Nutzwertanalyse bewertet. Das Einführungskonzept stützt sich auf das Acht-Stufen-Modell nach Kotter.

Medienbrüche entstehen vor allem bei der Erstellung und Weiterleitung der Rapporte sowie beim Ablegen und Auffinden von Dokumenten und Fotos. Beide Nutzwertanalysen führen zur selben Stossrichtung: Nicht eine neue Software, sondern der gezielte Ausbau des bereits eingesetzten ERP-Systems erzielt den höchsten Nutzwert, deutlich vor den geprüften Drittanbieterlösungen. In einem Fall ist die benötigte Funktion sogar bereits lizenziert, wird im Alltag aber nicht genutzt. Ergänzend werden robuste Tablets als Grundinvestition vorgeschlagen. Die Auftraggeberschaft erhält eine belegte Entscheidungsgrundlage ohne die Systemlandschaft zu verkomplizieren. Der zweite Befund wiegt schwerer: Frühere Digitalisierungsversuche scheiterten nicht an der Technik, sondern an fehlender Schulung, Pflege und Zuständigkeit. Empfohlen werden deshalb eine dauerhafte, wenn auch nur teilzeitliche Zuständigkeit für Digitalisierungsfragen, eine stufenweise Einführung und erfahrene Poliere als Change-Agenten. Die Arbeit bestätigt damit die zentrale These: Die grösste Hürde liegt in der Organisation und in der Akzeptanz der Mitarbeitenden, nicht in der Technologie.