Der demografische Wandel, der Fachkräftemangel oder der Wertewandel zwingen heutige Unternehmen, sich vermehrt dem Thema Talentmanagement zu widmen. Die zunehmende Bevölkerungsalterung sowie die tiefen Geburtenrate führen zusätzlich zu Arbeitskräftemangel auf dem Markt. Insbesondere aufgrund der niedrigen Arbeitslosenquote bei den Gesundheitsberufen, zeichnet sich in der Humanmedizin und der Pharmazie sowie der Pflegeberufe ein hoher Fachkräftebedarf ab. Die Gesundheitsberufe weisen im gesamtwirtschaftlichen Vergleich zudem deutlich überdurchschnittliche Qualifikationsanforderungen auf, was auch ein Grund für den Fachkräftemangel im Gesundheitswesen ist. Diese Herausforderung hat die Solothurner Spitäler AG (soH) erkannt und geht die Problematik mit dem Beschluss der Geschäftsleitung zum Aufbau eines Talentmanagements in sämtlichen Berufsgruppen in der soH an. In den nächsten Jahren kommt es auch innerhalb der Direktion Finanzen zu diverse Pensionierungen. Der Chief Financial Officer der soH sieht im Talentmanagement das richtige Instrument, um gezielt Talente zu identifizieren und so zukünftige Vakanzen innerhalb der Direktion Finanzen effizient mit internem Personal besetzen zu können.

Zuerst werden Werte und Führungsgrundsätze der soH und Ziele der Direktion Finanzen analysiert. Weiter wird eine theoretische Basis für strategisches Talentmanagement, Talentidentifikation, Kompetenzen und Karrierepfade geschaffen. Eine Tagung nach Top-Down-Ansatz wird mit dem Kader zur Talentdefinition, Messinstrumentbestimmung und Karrierepfadentwicklung durchgeführt. Ein Workshops dient als Basis für die Kompetenzmodellentwicklung. Abschliessend wird der Prozess des strategischen Talentmanagements aufgezeigt und weiterführende Empfehlungen der Autorinnen an den CFO abgegeben.

Strategisches Talentmanagement muss als ganzheitlicher Prozess betrachtet und entsprechend von der Unternehmensstrategie abgeleitet werden, um einen Beitrag zum Erfolg einer Unternehmung leisten zu können. Indikatoren für Talent sind aus Sicht des Kaders u.a. Umsetzungsstärke, visionäres Denken, eigene Begabungen nutzen, über eigene Grenzen hinauszuwachsen und Leichtigkeit im Umgang mit der Aufgabenlösung. Als Messinstrumente wurden u.a. der Grad der Veränderungsbereitschaft, Grad der Effizienz, die Bereitschaft für Weiterbildung, situative Verfahren und Projektaufträge definiert. Für die Direktion Finanzen wurde sichtbar, dass Fachkompetenz, Persönliche Kompetenz, Sozialkompetenz, Führungskompetenz und Unternehmenskompetenz die Schlüsselkompetenzen darstellen. Die Karrierepfade konnten anhand Haupt- und Entwicklungslaufbahnen entwickelt werden und dienen als Orientierung und Motivation für Mitarbeitende. Das aufgebaute Talentmanagement ermöglicht der Direktion Finanzen, den Mitarbeitenden eine Perspektive zu bieten, sie zu binden, gezielt Talente zu fördern und die Nachfolgeplanung für verschiedene Positionen frühzeitig zu regeln.