Global sind bei der Auftraggeberschaft mehr als 200 Mitarbeitende in der Kreditorenbuchhaltung mit der Bearbeitung von Rechnungen beschäftigt. In den verschiedenen Systemen des Unternehmens sind umfangreiche Daten zum Rechnungsverarbeitungsprozess verfügbar. Die vorliegende Arbeit untersucht dazu die folgende Forschungsfrage: Welche Attribute einer Rechnung beeinflussen deren interne, manuelle Prozesszeit im Invoice-to-Pay Prozess? Ziel der Arbeit ist es, Aussagen zum Einfluss verschiedener Rechnungsattribute auf die Prozesszeit treffen zu können und daraus konkrete Empfehlungen abzuleiten.

Die Fragestellung wurde durch eine Datenanalyse mittels Verfahren der deskriptiven, explorativen und induktiven Statistik und der Ökonometrie sowie einer Literaturanalyse beantwortet. Für die Analyse mussten Daten aus verschiedenen Systemen ausgewählt, aufbereitet und zusammengeführt werden. Eine erste Untersuchung der Daten erfolgte mittels Methoden der deskriptiven Statistik. Anhand einer multiplen, linearen Regressionsanalyse wurde der Einfluss verschiedener Rechnungsattribute auf die Prozesszeit überprüft.

Anhand der Regressionsanalyse konnte nachgewiesen werden, dass eine Vielzahl an Attributen, welche den Obergruppen Auslösung der Transaktion, Inhalt der Rechnung, Format der Rechnung sowie Beteiligte aus Sicht der Organisation zugeordnet werden können, die Prozesszeit beeinflussen. Besonders stark war dabei der Einfluss der Attribute Buying Channel sowie Invoice Channel (E-Invoice oder manual). Es zeigte sich, dass der Einfluss von Invoice Amount (Rechnungsbetrag) und Nr of Line Items (Anzahl Positionen) nur sehr gering ist, was der intern häufig geäusserten Erwartungen eines starken Einflusses widerspricht. Eine vertiefte Diskussion der Ergebnisse dieser Arbeit mit Verantwortlichen aus dem Business Process Management und der Beschaffungsorganisation kann genutzt werden, um konkrete Optimierungsschritte einzuleiten. Durch die Empfehlungen dieser Arbeit könnte allenfalls eine Reduktion der benötigten Ressourcen im europäischen Shared Service Center sowie des verursachten Aufwandes in der Gesamtorganisation erreicht werden. Ziel könnte es sein, diese Ressourcen für andere Organisationseinheiten wie F&E freizumachen, welche direkt an der Wertschöpfung des Unternehmens beteiligt sind.