Bei den Kennzahlen Gesamtvolumen FIBU pro Personaleinheit sowie dem Produktivitätsergebnis weist die analysierte Raiffeisenbank einen im Vergleich zum Benchmark durchschnittlichen Wert auf. Der Bruttogewinn pro Personaleinheit und die Cost-Income-Ratio sind sogar unterdurchschnittlich. Im Herbst 2019 soll die Strategie für die kommenden drei Jahre (2020 bis 2022) definiert werden, deren zentrales Ziel es ist, die Produktivität zu steigern und sich so dem Benchmark zu nähern. Mit dieser Bachelorarbeit sollen die Ursachen für die eher unterdurchschnittliche Produktivität geklärt werden.

Die Bachelorarbeit verwendet das strategische Benchmarking um die Gründe für die unterdurchschnittliche Produktivität zu eruieren und entsprechende Handlungsempfehlungen zu erarbeiten. Zu Beginn der Produktivitätsanalyse wird die IST-Situation des Finanzinstituts aufgenommen. Danach werden die Kennzahlen in vier Benchmarkings dem angeschlossenen Regionalverband, zehn ähnlich grossen Raiffeisenbanken, Raiffeisen Schweiz sowie einer Vergleichs-Raiffeisenbank gegenübergestellt. Ein Interview mit dem Marktmanager von Raiffeisen Schweiz liefert für sämtliche Benchmark-Vergleiche weitergehende Informationen. Die genannten Vergleiche führen zu den entsprechenden Handlungsempfehlungen.

Die vier Benchmarkings haben die in der Ausgangslage geschilderten schlechten Produktivitätskennzahlen bestätigt. Die Vergleiche haben gezeigt, dass einerseits der Geschäftsaufwand zu hoch ist und andererseits die Erträge fehlen. Eine ungünstige Organisationsstruktur, unrentable Bancomaten, kostspielige Standorte, hohe Werbebeiträge sowie die Aufwände für eine grosse Generalversammlung führen zu einem im Vergleich hohen Geschäftsaufwand. Fehlende Erträge im Anlage- und Firmenkundengeschäft, eine ungünstige Verteilung der Passiv- und Depotvolumen, eine tiefe Zinsmarge sowie ein ungünstiger Vertrieb sind Gründe für die tiefen Erlöse pro Kunde. Dank diesen Erkenntnissen konnten für die Aufwand- wie auch für die Ertragsseite Handlungsempfehlungen erarbeitet werden. Unter anderem wird empfohlen, die Organisationsstruktur zu überdenken, das Bancomaten- und Geschäftsstellen-Netz zu überprüfen, eine Umstellung auf Beraterbanken in Betracht zu ziehen, die Durchsetzung der Margen sicherzustellen, das Anlagegeschäfts auszubauen, den Vertrieb zu optimieren sowie die Selbstständigkeit der Kundschaft zu erhöhen.