Die untersuchten Schweizer Rehabilitationskliniken mit zwei Standorten in unterschiedlichen Sprachregionen agieren seit ihrer Fusion als gemeinsame Organisation. Kulturelle und sprachliche Differenzen sowie eine historisch einseitige Employee Value Proposition (EVP) erschweren die Entwicklung einer einheitlichen Identität. Kommunizierte Markenversprechen weichen teils von der Arbeitsrealität der Belegschaft ab. Die Arbeit analysiert daher die strategische und kulturelle Basis für ein gemeinsames, identitätsbasiertes Employer-Branding.

Für die empirische Untersuchung wird ein qualitativer Forschungsansatz mittels acht semi-strukturierter Interviews mit Mitarbeitenden beider Standorte und verschiedener Funktionsbereiche gewählt. Die Datenauswertung erfolgt sprachübergreifend mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring über ein deduktiv-induktives Kategoriensystem. Darauf aufbauend werden eine Prioritätenpyramide zur schrittweisen Markenentwicklung sowie konkrete Handlungsempfehlungen unter Berücksichtigung von Change-Management-Prinzipien erarbeitet.

Die Analyse zeigt, dass bestehende Markenwerte zwar bestätigt werden, das eigentliche Defizit aber in der verhaltensbezogenen Umsetzung im Alltag liegt. Kulturelle Unterschiede erweisen sich als wertvolle Subkulturen, die eine differenzierte statt erzwungen einheitliche Markenarchitektur erfordern. Auf administrativer Ebene, etwa bei IT-Systemen, wird eine engere Harmonisierung gewünscht, während bei Führungsstilen und regionaler Identität eine bewusste Adaptivität notwendig ist. Eine Neuformulierung der EVP-Werte wird nicht empfohlen. Entscheidend ist, wie die Verankerung im Alltag umgesetzt wird.Der Nutzen liegt in einer klaren Priorisierungslogik, so empfiehlt sich kurzfristig die vorrangige Umsetzung der administrativen Harmonisierung sowie die partizipative Einbindung der Mitarbeitenden über bestehende Kommunikationskanäle unter Einbezug von Kulturvermittlern. Langfristig schafft dieser stufenweise Aufbau eine echte Gesamtidentifikation der Belegschaft, stärkt die Mitarbeiterbindung und ermöglicht eine glaubwürdige Arbeitgeberattraktivität nach aussen.