Ein Schweizer Transportunternehmen hat seine Belegschaft in den letzten drei Jahren fast verdoppelt, ohne dass die internen Kommunikationsstrukturen mitgewachsen sind. Zwischen der Disposition und dem Fahrpersonal fehlt ein einheitlicher Kommunikationskanal. Die französischsprachigen Mitarbeitenden werden nur über einzelne zweisprachige Schlüsselpersonen erreicht. Für Informationen, welche die Disposition aus angrenzenden Unternehmensbereichen benötigt, besteht zudem keine Regelung. Welche Folgen das für die Zufriedenheit der Mitarbeitenden hat, war bislang nie erhoben worden.

Methodisch wurde ein quantitatives Vorgehen gewählt. Dieses wurde durch offene Fragen ergänzt. Es erfolgte eine anonyme, zweisprachige Online-Vollerhebung unter allen 71 Disponierenden sowie Chauffeusen und Chauffeuren. 49 Personen füllten den Fragebogen vollständig aus. Die geschlossenen Items wurden auf einer fünfstufigen Likert-Skala erhoben. Die Auswertung erfolgte mittels Spearman-Rangkorrelation und Mann-Whitney-U-Test. Die interne Konsistenz der Skalen wurde mit Cronbachs Alpha geprüft. Die offenen Antworten wurden induktiv inhaltsanalytisch kodiert.

Je besser die interne Kommunikation wahrgenommen wird, desto zufriedener sind die Mitarbeitenden. Der Zusammenhang ist stark und statistisch hochsignifikant. Besonders aufschlussreich ist die Frage nach den Ursachen. Die sachliche Kommunikation funktioniert. Anweisungen sind klar, und ein Rückkanal ist vorhanden. Dennoch fühlt sich nur eine Minderheit mit ihren Anliegen ernst genommen. Auch die Gesamtbeurteilung der internen Kommunikation fällt uneinheitlich aus. Das zentrale Defizit betrifft daher die Beziehungsebene. Zwischen Disposition und dem Fahrpersonal zeigt sich kein signifikanter Unterschied, während zwischen den Sprachgruppen deutliche Unterschiede bestehen. Französischsprachige Befragte bewerten die Informationsqualität deutlich tiefer. Die Schnittstellenkommunikation mit angrenzenden Bereichen stellt sich als eigenständiges und vorgelagertes Problem dar. Daraus wurden vier Handlungsfelder und zehn priorisierte Massnahmen abgeleitet. Einige lassen sich sofort und ohne zusätzliche Kosten umsetzen, beispielsweise eine Vertretungsregelung für die Disposition. Andere erfordern eine längerfristige Entwicklung, etwa der Aufbau einer wertschätzenden Führungskultur.